تقييم الأداء الوظيفي الطرق والمعايير وخطوات تطبيقه في شركتك

لا تتوقف مشكلة تقييم الموظفين عند اختلاف الدرجات، بل تبدأ عندما يعجز المدير عن تفسير سبب منح موظف تقديراً مرتفعاً وآخر تقديراً أقل، رغم تشابه مسؤولياتهما. هنا تظهر أهمية تقييم الأداء الوظيفي بوصفه عملية منظمة تقيس النتائج والسلوك وفق معايير واضحة، وتساعد المنشأة على اتخاذ قرارات تستند إلى أدلة بدلاً من الانطباعات الشخصية.

يمنح التقييم المنظم أساساً لمراجعة الأداء، وتحديد الاحتياجات التدريبية، ودراسة القرارات الإدارية المرتبطة بنتائج الموظفين.

في هذا الدليل، نوضح طرق التقييم، وكيفية اختيار المعايير والأوزان المناسبة، وخطوات إدارة الدورة السنوية من الإعداد إلى اعتماد النتائج. كما نستعرض الأخطاء الشائعة، وطريقة توثيق ملاحظات الموظف، ودور مالاكايت في تنظيم عملية التقييم داخل شركتك.

ما هو تقييم الأداء الوظيفي ولماذا تحتاجه منشأتك؟

تقييم الأداء الوظيفي عملية دورية لقياس نتائج الموظف وطريقة أدائه لمسؤولياته، بالاستناد إلى أهداف ومعايير محددة مسبقاً. وتشمل مراجعة الإنجازات، ومناقشة جوانب القوة والقصور، وتوثيق الملاحظات، ثم الاستفادة من النتائج في القرارات الإدارية وخطوات تحسين الأداء.

تحتاج المنشأة إلى هذه العملية حتى تتمكن من:

• تحسين عدالة القرارات: تطبيق معايير واضحة على الموظفين الذين يؤدون وظائف متشابهة، مع مراعاة اختلاف المسؤوليات والظروف.

• دعم القرارات الإدارية: الاستفادة من النتائج عند دراسة العلاوات والترقيات، وفق سياسات المنشأة والضوابط النظامية.

• تحديد الاحتياجات التدريبية: معرفة المهارات التي تحتاج إلى تحسين، والتمييز بين فجوة الكفاءة والمشكلات الناتجة عن الإجراءات أو الموارد.

• توضيح التوقعات: مساعدة الموظف على فهم المطلوب منه، وما الذي يحتاج إلى تحسين للوصول إلى المستوى المتوقع.

• توثيق الأداء: الاحتفاظ بسجل للملاحظات والنتائج والإجراءات المتفق عليها، بما يسهل مراجعة القرارات عند الحاجة.

ومن المفيد التمييز بين تقييم الأداء وتقويمه. يركز التقييم على قياس المستوى والحكم عليه وفق معايير محددة، بينما يشير التقويم إلى معالجة أوجه القصور وتحسين الأداء. وتحتاج المنشأة إلى الجمع بينهما حتى لا تتحول النتيجة إلى درجة محفوظة في الملف دون إجراء عملي.

اكتشف أيضاً: الهدف المهني في السيرة الذاتية: 40 مثالًا جاهزًا حسب التخصص

ما الفرق بين تقييم الأداء وإدارة الأداء؟

يمثل التقييم مرحلة ضمن منظومة أوسع هي إدارة الأداء. فالتقييم يراجع أداء الموظف في فترة محددة، بينما تشمل إدارة الأداء تحديد التوقعات، والمتابعة المستمرة، وتقديم التغذية الراجعة، ومراجعة النتائج، ثم اتخاذ إجراءات التحسين.

تمر دورة إدارة الأداء بأربع مراحل مترابطة:

1. تحديد التوقعات: توضيح مسؤوليات الموظف ومعايير النجاح في بداية الفترة.

2. المتابعة والتغذية الراجعة: مراجعة التقدم ومعالجة العوائق خلال العمل.

3. التقييم والمناقشة: مقارنة النتائج بالأهداف والمعايير المتفق عليها.

4. المراجعة والتحسين: التأكد من اتساق التقديرات، واعتماد القرارات، وتحديد الإجراءات التالية.

يساعد هذا التسلسل على تجنب مفاجأة الموظف بتقدير لم يناقشه مديره طوال السنة. وتوضح الممارسات المهنية في إدارة الأداء أهمية المحادثات المنتظمة، بدلاً من اختزال العملية في مراجعة سنوية واحدة.

ما أهداف التقييم؟

تستخدم المنشآت نتائج التقييم لغرضين رئيسيين: اتخاذ القرارات الإدارية، ومساعدة الموظف على تحسين أدائه. وقد يتعارض الغرضان عندما يشعر الموظف أن الحديث عن الصعوبات سيؤثر في فرصه الوظيفية أو المالية.

يمكن تقليل هذا التعارض بتوضيح غرض كل جلسة، والفصل بين مناقشة القرارات الإدارية ومحادثات التطوير عندما تستدعي الحاجة ذلك. وتشمل الأهداف الأخرى مواءمة أداء الأفراد مع أولويات المنشأة، واكتشاف المواهب المناسبة للمسؤوليات المستقبلية، ورصد المشكلات المتكررة في أداء الفرق.

طرق تقييم أداء الموظفين: أيها يناسب شركتك؟

يعتمد اختيار طريقة تقييم أداء الموظفين على طبيعة الوظائف، وحجم المنشأة، ووضوح النتائج المطلوبة، والوقت المتاح لإدارة الدورة. ولا توجد طريقة واحدة تناسب جميع الحالات؛ إذ تجمع منشآت كثيرة بين قياس النتائج ومراجعة السلوك والكفاءات للحصول على صورة أكثر توازناً.

مقياس التقدير والمقاييس السلوكية

يمنح مقياس التقدير الموظف درجة على كل عنصر، مثل درجة من 1 إلى 5. وتكمن فائدته في سهولة التطبيق، لكن غياب تعريف واضح لكل درجة قد يجعل المديرين يفسرون المستوى نفسه بطرق مختلفة.

أما المقاييس السلوكية المرتبطة بدرجات التقييم (BARS)، فتربط كل مستوى بوصف محدد لسلوك يمكن ملاحظته. فعند تقييم خدمة العملاء، يمكن وصف المستوى المنخفض بأنه عدم متابعة الشكاوى بانتظام، والمستوى المتوقع بأنه متابعة الطلبات وفق الإجراءات المعتمدة، والمستوى المرتفع بأنه معالجة الحالات المعقدة ورصد المشكلات المتكررة واقتراح تحسينات مناسبة.

هذه أوصاف توضيحية تُعدّل بحسب طبيعة العمل. وكلما ارتبطت الدرجة بسلوك واضح، أصبح من الأسهل تفسيرها ومناقشتها مع الموظف.

التقييم بالأهداف: MBO وOKR وKPI

تختلف هذه الأساليب في الغرض الذي تؤديه، حتى إن أمكن استخدامها معاً:

• الإدارة بالأهداف (MBO): يتفق المدير والموظف على أهداف محددة، ثم يراجعان مستوى تحقيقها في نهاية الفترة.

• الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR): تحدد المنشأة أولويات تسعى إلى تحقيقها، وتستخدم نتائج رئيسية لمتابعة التقدم نحوها.

• مؤشرات الأداء (KPI): تقيس جوانب محددة من الأداء بصورة مستمرة أو دورية، مثل الجودة أو الإنتاجية بحسب الوظيفة.

قبل ربط أي من هذه الأساليب بالتقييم الفردي، تحقق من أن الموظف يستطيع التأثير في النتائج، وأن البيانات متاحة وموثوقة، وأن العوامل الخارجة عن سيطرته لا تؤدي إلى حكم غير عادل.

تقييم 360 درجة والتقييم الذاتي

يجمع تقييم 360 درجة ملاحظات من أطراف متعددة، مثل المدير المباشر والزملاء والمرؤوسين، وأحياناً العملاء عندما تكون طبيعة العمل مناسبة لذلك. وتظهر فائدته في تقييم القيادة والتعاون والتواصل، لكنه ليس الخيار الأنسب تلقائياً لاتخاذ قرارات الرواتب.

لتحقيق نتائج مفيدة، احرص على سرية الإجابات، واستخدم أسئلة مرتبطة بسلوكيات محددة، وحدد المشاركين بما يسمح بتكوين صورة متوازنة. أما التقييم الذاتي، فيساعد الموظف على عرض إنجازاته والعقبات التي واجهته، ويكشف الفروق بين رؤيته ورؤية مديره. ومع ذلك، ينبغي أن يبقى مدخلاً للنقاش، لا بديلاً عن المراجعة المستندة إلى الأدلة.

الترتيب الإجباري: متى لا يناسب شركتك؟

يفرض الترتيب الإجباري توزيع الموظفين على فئات نسبية محددة، مثل فئة مرتفعة الأداء وأخرى متوسطة وثالثة منخفضة. وقد يؤدي هذا الأسلوب إلى نتائج مضللة إذا كان الفريق صغيراً، أو إذا حقق معظم أفراده أداءً مرتفعاً، أو إذا كانت طبيعة وظائفهم مختلفة.

يمكن بدلاً منه تقييم كل موظف وفق معايير واضحة، ثم مراجعة التقديرات في جلسة معايرة تضمن اتساق الأحكام بين المديرين دون فرض نسب ثابتة لا تعكس واقع الفريق.

اقرأ أيضاً: التأمينات الاجتماعية: دليل الأفراد والمنشآت والاشتراكات والخدمات

معايير تقييم الموظفين: ماذا تقيس وبأي وزن؟

تعتمد جودة تقييم الموظفين على اختيار معايير ترتبط بالعمل فعلياً، لا على عدد العناصر في النموذج. ومن المفيد التمييز بين معايير النتائج، التي تقيس ما أنجزه الموظف، ومعايير الكفاءات والسلوك، التي توضح كيف أدى مسؤولياته.

تشمل معايير النتائج جودة المخرجات والالتزام بالمواعيد والإنتاجية المناسبة للوظيفة. أما معايير السلوك والكفاءات فتشمل التعاون وتحمل المسؤولية وحل المشكلات والالتزام بالإجراءات المهنية.

معايير النتائج والكفاءات حسب الوظيفة

هذه أمثلة وليست قائمة شاملة أو معايير إلزامية لجميع المنشآت. اختر العناصر التي يستطيع المدير ملاحظتها وتقييمها، وحدد الأدلة التي تدعم الحكم على كل عنصر. ويمكن إدراج الحضور والانضباط ضمن المعايير المناسبة، لكن لا ينبغي أن يطغيا على جودة الإنجاز ونتائجه.

كيف تحدد أوزان المعايير؟

توضح الأوزان الأهمية النسبية لكل عنصر في النتيجة النهائية. ولنفترض أن شركتك تعتمد نموذجاً توضيحياً يخصص 60% للنتائج و40% للكفاءات والسلوك. هذه النسب مثال تنظيمي وليست معياراً ملزماً، ويمكن تعديلها بحسب طبيعة الوظيفة.

إذا حصل الموظف على 4 من 5 في النتائج، و3 من 5 في الكفاءات، تصبح النتيجة الموزونة كالتالي:

• النتائج: 4 × 60% = 2.4.

• الكفاءات: 3 × 40% = 1.2.

• النتيجة النهائية: 3.6 من 5، أي 72% من الدرجة القصوى.

يفترض هذا المثال استخدام مقياس موحد من خمس درجات، وأن مجموع الأوزان يساوي 100%. ومن المهم إعلان الأوزان وتعريفات الدرجات قبل بدء الدورة، لا بعد ظهور النتائج.

سلم التقدير: خمس درجات أم أربع؟

يوفر السلم الخماسي مساحة أكبر للتمييز بين مستويات الأداء، بينما يقلل السلم الرباعي الاعتماد على درجة وسطية، لكنه قد يجبر المقيّم على الاختيار بين مستويين متقاربين. لذلك يعتمد الاختيار على طبيعة الوظائف وقدرة المديرين على التمييز بين المستويات.

يمكن اعتماد سلم خماسي بالتعريفات التالية:

الأهم من عدد الدرجات هو توحيد تفسيرها. فلا ينبغي أن تعني الدرجة الثالثة أداءً ضعيفاً لدى مدير، وأداءً جيداً لدى مدير آخر. حدّد تعريفاً لكل درجة، ودرّب المقيّمين على استخدامه قبل بدء الدورة.

خطوات تطبيق التقييم السنوي للموظفين في شركتك

يتطلب التقييم السنوي للموظفين دورة واضحة تبدأ قبل تعبئة النماذج، وتستمر حتى اعتماد النتائج ومراجعة آثارها. ويمكن تنظيمها في ثلاث مراحل: الإعداد، والتنفيذ، ثم المعايرة والقرارات.

قبل الدورة: الأهداف والنموذج وتدريب المقيّمين

ابدأ بتحديد سياسة التقييم والفئات المشمولة بها، والجهة المسؤولة عن كل خطوة، ومواعيد الإنجاز والاعتماد. ثم راجع النموذج للتأكد من أن عناصره تناسب الوظائف، وأن طريقة احتساب النتيجة والأوزان مفهومة.

قبل إطلاق الدورة:

1. اعتمد السياسة والنموذج: وضّح المعايير والأوزان وسلم التقدير ومسار المراجعة.

2. راجع التوقعات: تأكد من وجود مسؤوليات وأهداف موثقة للموظفين منذ بداية الفترة.

3. درّب المديرين: اشرح كيفية استخدام الأدلة وتجنب التحيزات.

4. جهّز البيانات: حدد مصادر المعلومات التي يحتاج إليها المدير، مثل سجلات الإنجاز وتقارير الجودة والملاحظات الموثقة.

5. أبلغ الموظفين: وضّح مراحل العملية ومواعيدها وكيفية تقديم التقييم الذاتي والملاحظات.

يساعد النموذج الموحد على تسهيل التطبيق، لكن توحيد النموذج لا يعني فرض المعايير نفسها على وظائف تختلف مسؤولياتها.

أثناء الدورة: التقييم الذاتي ثم المدير ثم جلسة النقاش

يُفضّل أن تبدأ العملية بالتقييم الذاتي، ثم يراجع المدير أداء الموظف بالأدلة، وبعدها يناقش الطرفان النتيجة قبل اعتمادها.

• التقييم الذاتي: يراجع الموظف إنجازاته والعقبات التي واجهته.

• تقييم المدير: يقارن الأداء بالمعايير المعتمدة، ويوثق الأدلة التي تدعم الدرجات.

• جلسة النقاش: يستعرض الطرفان النتائج، ويحددان النقاط المتفق عليها والجوانب التي تحتاج إلى توضيح.

• المراجعة والاعتماد: تُرفع النتيجة إلى المستوى الإداري المخول وفق سياسة المنشأة.

اجعل جلسة النقاش مركزة على أربعة محاور: الإنجازات، والفجوات، والدعم المطلوب، والأولويات المقبلة. وإذا ظهر اختلاف في التقدير، فاطلب أدلة إضافية بدلاً من تحويل النقاش إلى مواجهة شخصية.

بعد الدورة: المعايرة ثم القرارات وخطط التطوير

المعايرة اجتماع منظم يراجع فيه المديرون والموارد البشرية التقديرات بين الإدارات للتأكد من تطبيق المعايير بصورة متسقة. فقد يمنح مدير الدرجة الرابعة بسهولة، بينما لا يمنحها مدير آخر إلا نادراً، رغم تشابه مستوى الأداء.

لا تعني المعايرة تعديل النتائج للوصول إلى توزيع محدد، بل فحص الأدلة وأسباب الاختلاف. وإذا اختلف تقديران، تُراجع المعايير والسياق وجودة المعلومات قبل اعتماد أي تعديل، مع توثيق مبررات القرار.

بعد المعايرة، يمكن ربط النتائج بإجراءات مناسبة، مثل دراسة العلاوات والترقيات وفق السياسة المعتمدة، أو تحديد تدريب يرتبط بفجوة واضحة، أو إعداد خطة تحسين أداء عند استمرار القصور.

ولشركة متوسطة، يمكن تخصيص أسبوعين للإعداد والتدريب، وأسبوعين للتقييمات، وأسبوعين للمناقشات والمعايرة، ثم فترة للاعتماد وتنفيذ القرارات. هذه مدة تنظيمية افتراضية، ويمكن تعديلها بحسب حجم المنشأة وتعقيد إجراءاتها.

أخطاء المقيّمين الشائعة وكيف تتجنبها

قد يكون نموذج التقييم منظماً، لكن النتيجة تظل غير عادلة إذا اعتمد المدير على ذاكرته أو سمح لانطباع شخصي بالتأثير في جميع الدرجات. ومن أكثر الأخطاء شيوعاً:

فقد يتذكر مدير فرع تأخر موظف في إنجاز مهمة خلال الشهر الأخير، ويمنحه تقديراً منخفضاً رغم تحقيقه النتائج طوال معظم السنة. وقد يمنح مدير آخر موظفاً درجات مرتفعة في جميع العناصر لأنه بارع في التواصل، حتى لو كانت دقة عمله تحتاج إلى تحسين.

تتطلب معالجة هذه الأخطاء توثيق الملاحظات باستمرار، وشرح معايير كل درجة، ومراجعة الفروق بين المديرين خلال جلسة المعايرة. كما ينبغي أن تركز جلسة النقاش على السلوك والنتائج المحددة، لا على شخصية الموظف أو نواياه.

كيف تدير جلسة نقاش التقييم مع الموظف؟

ابدأ بالإنجازات التي تدعمها الأدلة، ثم انتقل إلى الجوانب التي تحتاج إلى تحسين. استمع إلى تفسير الموظف، وناقش أثر المشكلة في العمل، واختم بخطوات واضحة تتضمن الإجراء المطلوب والمسؤول عنه وموعد المراجعة.

إذا رفض الموظف النتيجة، وثّق اعتراضه، واشرح آلية المراجعة المعتمدة في المنشأة، وأحِل المسألة إلى الجهة المخولة عند الحاجة.

تعرف أيضاً على: معايير التفكير الناقد: التعريف والخطوات والمهارات مع أمثلة من العمل

ملاحظات الموظف في التقييم السنوي: كيف يكتبها ويعترض؟

تمثل خانة ملاحظات الموظف في التقييم السنوي فرصة لتوثيق وجهة نظره بشأن النتائج التي حصل عليها، سواء وافق عليها أم رأى أن بعض جوانب أدائه لم تُحتسب بصورة دقيقة. لذلك ينبغي التعامل معها بجدية، لا باعتبارها خانة شكلية تُستكمل قبل إغلاق النموذج.

يُفضّل أن تكون الملاحظات مهنية ومحددة، وأن ترتبط بالمعايير المعتمدة والأدلة المتاحة. وإذا لم يوافق الموظف على جزء من التقييم، فيمكنه توضيح موضع الاختلاف وطلب مراجعة محددة، دون اللجوء إلى عبارات انفعالية أو اتهامات عامة.

أمثلة لتعليق الموظف على التقييم

1. الموافقة مع طلب التطوير

«أوافق على نتيجة التقييم، وأقدّر الملاحظات الواردة فيه. أرغب في تطوير مهاراتي في [المجال]، وأقترح الاتفاق على خطوات تدريبية ومتابعة التقدم خلال الفترة المقبلة».

2. الموافقة الجزئية مع توضيح إنجاز

«أتفق مع معظم ما ورد في التقييم، وأود الإشارة إلى أنني أنجزت [المهمة أو المشروع] خلال الفترة المحددة، وفق [المستند أو النتيجة المتاحة]. أرجو مراجعة هذا الإنجاز عند اعتماد التقدير النهائي».

3. عدم الموافقة وطلب المراجعة

«لدي تحفظ على تقديري في [المعيار المحدد]؛ إذ تشير البيانات المتاحة إلى [الوقائع ذات الصلة]. أرجو مراجعة هذا الجزء وفق المعايير المعتمدة وإفادتي بنتيجة المراجعة».

لجعل التعليق أكثر فاعلية، اذكر الوقائع ذات الصلة، وحدد موضع الاختلاف، وتجنب الانفعال، ثم وضح ما تطلبه تحديداً: مراجعة درجة، أو إضافة إنجاز، أو تفسير معيار.

الاعتراض على التقييم في القطاع الخاص

ينبغي أن توضح سياسة المنشأة كيفية مراجعة التقييمات، والجهة المخولة بالنظر في الاعتراضات، والمدة والمستندات المطلوبة. ولا يصح افتراض وجود مسار تظلم حكومي موحد ينطبق تلقائياً على جميع تقييمات الأداء في القطاع الخاص.

على المنشأة إبلاغ الموظفين بآلية المراجعة، وعلى الموظف طلب نسخة من تقييمه ومعاييره والاحتفاظ بما يدعم ملاحظاته. وإذا ارتبط الخلاف بحق عمالي أو قرار تعاقدي، فيجب التعامل معه وفق الأنظمة والإجراءات ذات الصلة.

ربط نتائج التقييم بالعلاوة والترقية والتطوير

تكتمل قيمة التقييم عندما تتحول نتائجه إلى قرارات مبررة وإجراءات قابلة للمتابعة. فإذا أظهرت النتيجة أداءً مرتفعاً، يمكن دراستها ضمن معايير العلاوة أو الترقية المعتمدة. وإذا كشفت عن فجوة في المهارات أو النتائج، فينبغي تحديد ما يحتاج إليه الموظف لمعالجتها.

لكن لا تجعل الدرجة النهائية العامل الوحيد في القرار؛ فقد تتطلب الترقية توافر شاغر وكفاءات محددة، بينما تخضع العلاوة لسياسة المنشأة وميزانيتها وشروط الاستحقاق.

مصفوفة التعامل مع نتائج التقييم

يمكن للمنشأة إعداد مصفوفة تربط التقدير بالإجراء الإداري المناسب، وفق سياستها الداخلية. والمثال التالي يوضح الفكرة دون افتراض نسب مالية موحدة:

هذه المصفوفة توضيحية وليست سياسة استحقاق جاهزة. يجب أن تحدد المنشأة قواعدها والميزانية وآلية التعامل مع الحالات المختلفة، مع مراعاة العقود والأنظمة المطبقة.

ضعف الأداء المتكرر: خطة التحسين قبل أي قرار

عندما يتكرر ضعف الأداء، لا يكفي خفض التقدير في كل دورة دون معالجة أسبابه. يمكن إعداد خطة تحسين أداء تتضمن الفجوة المطلوب معالجتها، والنتيجة المنتظرة، والمدة المحددة، والدعم الذي ستوفره المنشأة، وآلية المتابعة والتوثيق.

ينبغي أن تكون الخطة واقعية، وأن يحصل الموظف على توجيه وفرصة مناسبة للتحسين وفق ظروف العمل والسياسات المعتمدة. أما إنهاء العقد أو اتخاذ إجراء تأديبي، فلا ينبغي بناؤه على درجة التقييم وحدها؛ بل يجب التحقق من الأحكام النظامية وشروط العقد والإجراءات المنطبقة على الحالة. ويمكن الرجوع إلى وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية لمراجعة الأحكام ذات الصلة.

مالاكايت: تنظيم دورة تقييم الأداء بعناصر موزونة وموافقات واضحة

عندما تُدار تقييمات الموظفين في ملفات Excel منفصلة، قد تواجه صعوبة في توحيد النماذج، ومراجعة الأوزان، ومعرفة التقييمات المتأخرة، وتتبع الموافقات بين الإدارات. وتزداد هذه التحديات مع نمو المنشأة وتعدد المديرين المشاركين في الدورة.

وفقاً لصفحة الحلول الرسمية لمالاكايت، تتيح وحدة الأداء والتقييم إنشاء نماذج تقييم، وإسناد عناصر التقييم وتحديد قيمة ووزن لكل عنصر، وإسناد النماذج للموظفين مع اعتمادها من المدير أو المسؤول بحسب الصلاحية. كما يتيح النظام سلسلة موافقات متعددة للإجراءات والقرارات، وفق الإعدادات المتاحة.

إذا كنت تبحث عن طريقة لتنظيم دورة التقييم، فتعرّف على حلول مالاكايت، واطلب عرضاً توضيحياً للنظام لمناقشة احتياجات منشأتك.

 الأسئلة الشائعة حول تقييم الأداء الوظيفي 

كم مرة يُجرى تقييم الأداء في السنة؟

تعتمد وتيرة التقييم على طبيعة العمل وسياسة المنشأة. يمكن إجراء تقييم سنوي شامل مع مراجعة نصف سنوية ومتابعات أقصر خلال السنة عند الحاجة. وتساعد المحادثات الدورية على اكتشاف المشكلات مبكراً، بدلاً من تأجيل جميع الملاحظات إلى نهاية العام.

من يقيّم الموظف: المدير المباشر أم الموارد البشرية؟

يتولى المدير المباشر عادةً تقييم أداء الموظف لأنه الأقرب إلى متابعة عمله، بينما تصمم إدارة الموارد البشرية العملية وتوضح المعايير وتدرب المقيّمين وتراجع اتساق النتائج. وقد تتطلب بعض الوظائف مشاركة أطراف أخرى، لكن ينبغي تحديد المسؤوليات ومسار الاعتماد مسبقاً لتجنب تضارب الأحكام.

هل يعني توقيع الموظف على التقييم موافقته على النتيجة؟

يعتمد معنى التوقيع وآثاره على النموذج وسياسة المنشأة والإجراءات المعتمدة. لذلك ينبغي توضيح ما إذا كان التوقيع لإثبات الاطلاع أم يتضمن إقراراً آخر، وعدم افتراض أنه يعني الموافقة في جميع الحالات. إذا اعترض الموظف، فالأفضل توثيق ملاحظاته واتباع آلية المراجعة الداخلية، مع التحقق من أي آثار نظامية مرتبطة بالحالة.

هل ينطبق نظام الأداء الوظيفي الحكومي على القطاع الخاص؟

لا ينبغي الخلط بين منظومات تقييم الأداء المخصصة للجهات الحكومية وسياسات تقييم الأداء التي تضعها منشآت القطاع الخاص. فالأطر الحكومية ترتبط باللوائح والقرارات المطبقة على الجهات المشمولة بها، بينما تحتاج المنشأة الخاصة إلى سياسة تناسب وظائفها وإجراءاتها، مع الالتزام بنظام العمل السعودي والأنظمة ذات الصلة.

هل يُقيَّم الموظف الجديد خلال فترة التجربة؟

يمكن للمنشأة مراجعة أداء الموظف الجديد خلال فترة التجربة للتحقق من ملاءمة أدائه لمتطلبات الوظيفة، وتحديد ما يحتاج إليه من توجيه أو دعم. ويُستحسن توثيق الملاحظات وإبلاغ الموظف بها مبكراً. أما مدة التجربة وإنهاء العقد خلالها، فتحكمهما أحكام نظام العمل وشروط العقد ذات الصلة، وليس التقييم وحده. ويمكن الرجوع إلى وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية لمراجعة الأحكام النظامية.

المصادر الخارجية المستخدمة:

• مالاكايت – حلول إدارة الموارد البشرية

• CIPD – Performance Management

• CIPD – Performance Reviews

• وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية – علاقات العمل