جيل زد في بيئة العمل: ماذا يريد وكيف تديره بفعالية؟

وظفت خريجًا جديدًا، وبعد أسابيع بدأ يسأل عن سبب كل إجراء، ويريد ملاحظات مستمرة على أدائه، ويسأل منذ البداية عن التطور والمرونة. هل يعني ذلك أنه موظف صعب؟ ليس بالضرورة.

جيل زد أو جيل Z لا يحتاج إلى إدارة متساهلة، بل إلى إدارة أكثر وضوحًا وسرعة واتساقًا. وهو جيل أصبح حضوره مهمًا في سوق العمل السعودي؛ إذ أظهرت نتائج تعداد السعودية 2022 أن 63% من السعوديين كانوا دون سن الثلاثين، ما يجعل فهم توقعات الموظفين الأصغر سنًا قضية تشغيلية للمنشآت، لا مجرد نقاش عن اختلاف الأجيال.

في هذا الدليل ستعرف من هو جيل زد، وما الذي تدعمه البيانات فعلًا عن طريقة تفكيره في العمل، وماذا يريد من مديره، وكيف تديره منذ التوظيف وحتى التطوير والاحتفاظ به.

من هو جيل زد (جيل Z)؟

جيل زد هو الجيل الذي يُقصد به عادة الأشخاص المولودون تقريبًا بين 1997 و2012، والذين نشأوا في فترة أصبحت فيها الإنترنت والهواتف الذكية والمنصات الرقمية جزءًا طبيعيًا من الحياة اليومية. ويستخدم مركز Pew هذه الحدود في عدد من أبحاثه حول الجيل.

لكن سنوات البداية والنهاية ليست قاعدة علمية ثابتة؛ فالمصادر قد تختلف قليلًا في تحديدها. كما يحذر مركز Pew Research Center من تحويل تصنيفات الأجيال إلى قوالب جامدة، لأنها تساعد في ملاحظة الاتجاهات العامة ولا تفسر شخصية كل فرد.

جيل زد مواليد أي سنوات؟ وكم أعمارهم اليوم؟

بحساب الأعمار في 2026، أصبح أكبر أفراد جيل زد قريبين من الثلاثين، بينما لا يزال أصغرهم في مرحلة الدراسة.

لذلك من الخطأ التعامل مع جيل زد اليوم باعتباره جيل المتدربين وحدهم؛ فأكبر أفراده لديهم عدة سنوات من الخبرة، وبعضهم أصبح مشرفًا أو قائد فريق، بينما يبدأ الطرف الأصغر منه التدريب التعاوني أو الاستعداد لدخول سوق العمل.

لماذا يهم جيل زد المنشآت السعودية تحديداً؟

لأن المجتمع السعودي شاب. أظهرت نتائج تعداد 2022 أن 63% من السعوديين تحت سن الثلاثين، بينما تشير بيانات الهيئة العامة للإحصاء إلى أن متوسط عمر السعوديين في نتائج تعداد 2022 كان في منتصف العشرينات تقريبًا.

عمليًا، يعني ذلك أن نسبة كبيرة من السعوديين الذين يدخلون الوظائف الجديدة وبرامج الخريجين والتدريب اليوم تقع ضمن جيل زد. وبالتالي فإن تجربة التوظيف والإدارة والتطوير التي تقدمها المنشأة لهذه الفئة تؤثر في قدرتها على جذب المواهب السعودية والحفاظ عليها ودعم استقرار قواها العاملة.

خصائص جيل زد في العمل: الحقيقة والصورة النمطية

كثير من الكلام المتداول عن جيل زد يأتي بصيغة أحكام: لا يصبر، يغيّر الوظائف، يريد كل شيء بسرعة، أو لا يحب الإدارة التقليدية. الصورة أدق من ذلك.

استطلاع Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025 شمل 23,482 مشاركًا من جيل زد وجيل الألفية في 44 دولة، ويقدم صورة أكثر فائدة للمدير: المال والتعلم والمعنى والرفاهية كلها تدخل في قرارات هذا الجيل المهنية.

جيل رقمي يتوقع أدوات حديثة وسرعة في الإجراءات

نشأ جيل زد في بيئة رقمية، ولذلك تصبح التجربة الرقمية للمنشأة جزءًا من تقييمه لها. الموظف الذي يدير معظم حياته من هاتفه سيجد من الغريب أن يحتاج طلب إجازة إلى نموذج ورقي أو أن ينتظر أيامًا لمعرفة حالة طلب بسيط.

ويظهر انفتاحه على التقنية في استطلاع ديلويت 2025؛ إذ توقع 74% من المشاركين من جيل زد أن يؤثر الذكاء الاصطناعي التوليدي في طريقة عملهم خلال العام التالي.

بالنسبة للمدير، الرسالة ليست أن تشتري أحدث تقنية، بل أن تقلل الخطوات التي لا تضيف قيمة وتجعل الإجراءات اليومية واضحة وسريعة ويمكن تتبعها.

يبحث عن التعلم والمعنى أكثر من المسمى الوظيفي

الترقية ليست المقياس الوحيد للطموح. أظهر استطلاع ديلويت أن 89% من جيل زد يعتبرون وجود معنى أو هدف في العمل مهمًا لرضاهم ورفاهيتهم الوظيفية، بينما قال 6% فقط إن الوصول إلى منصب قيادي يمثل هدفهم المهني الأساسي.

هذا لا يعني أن الجيل يرفض المناصب، بل أن التطور لديه قد يعني اكتساب مهارة أو تولي مشروع أصعب أو الحصول على خبرة جديدة.

لذلك بدل أن تقول للموظف الجديد: نفذ هذه المهمة فقط، وضح أين تقع ضمن النتيجة الأكبر. موظف مبيعات في فرع مثلًا يحتاج أن يعرف لماذا تغيرت طريقة تسجيل بيانات العميل، لا أن يسمع فقط أن الإدارة قررت ذلك.

كثير التنقل وقليل الالتزام: ماذا تقول البيانات؟

تغيير الوظائف ليس صفة شخصية يمكن إلصاقها بجيل كامل. جزء من القرارات المهنية مرتبط بالضغط المالي والتطور والرفاهية.

في ديلويت 2025، قال 48% من المشاركين من جيل زد إنهم لا يشعرون بالأمان المالي، مقارنة بنسبة أقل في العام السابق، كما تصدر التعلم والتطور والرفاهية عوامل مهمة في اختياراتهم المهنية.

إذا أرادت المنشأة ولاءً أطول، فالحل ليس مطالبة الجيل بالالتزام أولًا، بل بناء علاقة عمل تستحق الالتزام: توقعات واضحة، أجر مفهوم، تطوير فعلي، ومدير يعرف كيف يدير الأشخاص لا المهام فقط.

اكتشف أيضاً: تأمين طبي للمقيمين: من يدفعه وكيف يؤثر على تجديد الإقامة في السعودية؟

ماذا يريد جيل زد من صاحب العمل؟

لا توجد قائمة تنطبق على كل موظف، لكن البيانات تكرر أربعة محاور يمكن لأي منشأة التعامل معها عمليًا.

أجر عادل وشفاف ومزايا مفهومة

الأمان المالي مهم، خصوصًا مع ارتفاع شعور هذه الفئة بعدم الاستقرار المالي. لكن العدالة ليست قيمة الراتب وحدها؛ الموظف يريد أن يفهم لماذا يحصل على هذا الأجر، ومتى يمكن أن يتغير، وما المعايير التي تؤثر في زيادة راتبه أو انتقاله لمستوى آخر.

حتى المزايا الجيدة تفقد قيمتها إذا لم يعرف الموظف بوجودها أو طريقة الاستفادة منها. لذلك وضح الراتب والمزايا والسياسات من البداية، ولا تجعل قواعد الزيادات والترقيات معلومات غامضة لا تظهر إلا عند تقديم الطلب.

المرونة والتوازن بين العمل والحياة

تشير نتائج ديلويت إلى أن التوازن بين العمل والحياة من أبرز العوامل التي يقدرها جيل زد عند اختيار جهة العمل.

لكن المرونة لا تعني بالضرورة السماح بالعمل عن بعد للجميع. في متجر أو فرع مبيعات قد تكون المرونة في تبديل المناوبات بطريقة منظمة، بينما قد تعني في الوظائف المكتبية مرونة محدودة في بداية الدوام أو وضوحًا أكبر حول الأوقات التي يتوقع فيها الرد خارج ساعات العمل.

مسار تطور واضح ومدير يرشده

هذه واحدة من أكبر الفرص أمام المدير المباشر. قال نحو 50% من جيل زد في استطلاع ديلويت إنهم يريدون من مديريهم تعليمهم وإرشادهم، بينما قال 36% فقط إنهم يحصلون على ذلك فعليًا.

لا يحتاج ذلك إلى برنامج ضخم. ابدأ بخطة تطوير فردية، ولقاء إرشادي منتظم، ومهمة تتجاوز مسؤوليات الموظف المعتادة قليلًا، وفرصة لمرافقة زميل أكثر خبرة أو الانتقال مؤقتًا إلى مهمة مختلفة.

بيئة تحترم الرفاهية والصحة النفسية

المطلوب ليس أن يتحول المدير إلى مختص بالصحة النفسية، بل أن يدير العمل بطريقة لا تصنع ضغطًا يمكن تجنبه: أولويات واضحة، عبء معقول، عدم تحويل كل طلب إلى طارئ، واحترام الإجازة والوقت الشخصي.

وتكتسب هذه النقطة وزنًا أكبر مع نتائج ديلويت التي أظهرت ارتباطًا واضحًا بين الرفاهية والشعور بالمعنى في العمل.

كيف تدير موظفي جيل زد؟ دليل عملي للمدير

فهم الخصائص لا يكفي. ما يصنع الفرق هو ما يراه الموظف منذ أول اتصال بالمنشأة وحتى أول تقييم لأدائه.

من الإعلان الوظيفي إلى أول 90 يوماً

ابدأ قبل التعيين. اكتب إعلانًا يشرح الوظيفة كما هي فعلًا، ووضح نطاق المسؤوليات والمزايا المتاحة بدل بيع صورة مثالية عن الدور. بعد الانضمام:

• عرّف الموظف بمن يرجع إليه عندما يحتاج المساعدة.
• حدد ما تتوقعه منه خلال أول 30 و60 و90 يومًا.
• لا تتركه أسبوعًا كاملًا يكتشف الأنظمة والسياسات وحده.
• عيّن زميلًا أو مرشدًا يساعده في الأسئلة اليومية.
• راجع تجربته مبكرًا قبل أن تتراكم المشكلات الصغيرة.

خريج يدخل أول وظيفة له يحتاج إلى معرفة شكل النجاح، لا قائمة مهام فقط.

التغذية الراجعة المستمرة بدل التقييم السنوي وحده

إذا انتظرت التقييم السنوي لتقول للموظف إن أداءه كان دون المتوقع، فالمشكلة ليست في الموظف وحده.

استخدم لقاءات فردية قصيرة ومنتظمة، وأعط ملاحظة محددة عند حدوث السلوك بدل الاحتفاظ بها لأشهر. قل مثلًا: التقرير كان دقيقًا، لكن تأخره منع الفريق من استخدامه في الاجتماع، بدل عبارة عامة مثل تحتاج إلى تحسين أدائك.

ويبقى تقييم الأداء الدوري مهمًا، لكن يجب أن يجمع ما يعرفه الموظف أصلًا، لا أن يفاجئه لأول مرة.

اشرح لماذا قبل ماذا: أسلوب التواصل الذي ينجح

السؤال عن السبب لا يعني بالضرورة الاعتراض على السلطة. أحيانًا يريد الموظف أن يفهم المنطق حتى يستطيع اتخاذ قرارات مشابهة وحده لاحقًا.

اشرح سبب القرار عندما يكون ذلك ممكنًا، لكن ضع حدودًا واضحة أيضًا. الاستماع للرأي لا يعني أن كل قرار يصبح قابلًا للتفاوض.

الصيغة الأفضل هي: هذا هو القرار، وهذا سبب اتخاذه، وهذه المساحة التي تستطيع أن تقترح فيها طريقة أفضل للتنفيذ.

إدارة فريق متعدد الأجيال دون صدام

المشكلة تبدأ عندما يفسر كل جيل سلوك الآخر وفق معاييره. قد يرى مشرف ذو خبرة طويلة أن كثرة الأسئلة ضعف استقلالية، بينما يراها الموظف الجديد طريقة للتعلم.

ضع قواعد مشتركة للفريق بدل قواعد مبنية على العمر: متى نستخدم البريد؟ ما الذي يحتاج اجتماعًا؟ متى يجب الرد؟ كيف نعطي الملاحظات؟

واستفد من الإرشاد العكسي أيضًا؛ فقد يساعد الموظف الأصغر زميله في أداة رقمية، بينما ينقل الموظف الأكثر خبرة معرفته في التعامل مع العملاء والمواقف المعقدة.

اقرأ أيضاً: إدارة الموارد البشرية: التعريف والمهام والأقسام وكيف تبني قسم HR

أخطاء شائعة تدفع موظفي جيل زد إلى الاستقالة

ليست كل استقالة قابلة للمنع، لكن بعض الممارسات تجعل قرار المغادرة أسهل مما يجب.

معاملة الجيل كتلة واحدة والحكم بالصور النمطية

أول خطأ أن تدخل الحوار وأنت مقتنع مسبقًا بأن الموظف الشاب لا يتحمل الضغط أو يريد العمل عن بعد أو يرفض النقد.

البديل: اسأل كل موظف عن أسلوب التواصل والتطوير الذي يساعده، ثم قيّمه على أدائه الفعلي.

ومن الخطأ أيضًا اعتبار كل سؤال تحديًا للمدير. يمكنك مطالبة الموظف بالاحترام والالتزام وفي الوقت نفسه ترك مساحة للسؤال.

وعود في المقابلة لا تتحقق بعد التعيين

أخطر فجوة هي الفجوة بين الوظيفة التي بعتها للمرشح والوظيفة التي وجدها في اليوم الأول.

إذا قلت إن هناك تدريبًا أو مرونة أو مراجعة للترقية بعد تحقيق شروط معينة، فيجب أن يعرف الموظف ما المقصود ومتى وكيف. الوعد الضبابي يبقى في ذاكرته أوضح من أي سياسة داخلية لاحقة.

البديل: قدّم وعودًا أقل، لكن اجعلها محددة وقابلة للتنفيذ.

إجراءات ورقية بطيئة وتغذية راجعة غائبة

أن يرسل الموظف طلب إجازة ثم يسأل ثلاثة أشخاص عن حالته، أو ينتظر نهاية العام حتى يعرف تقييمه، يعطي انطباعًا بأن التجربة الداخلية لا تواكب طريقة العمل التي يتوقعها.

البديل: اجعل الطلبات والموافقات مرئية، وحدد إيقاعًا ثابتًا للقاءات المدير مع الفريق.

خطة عملية للاحتفاظ بموظفي جيل زد

الاحتفاظ لا يبدأ عند وصول الاستقالة. الأفضل اكتشاف الإشارات مبكرًا، وإظهار مسار نمو واقعي، ثم قياس إن كانت الإجراءات تعمل.

اكتشف مؤشرات الرحيل مبكراً: الاستبيانات ومقابلات البقاء

يمكن لاستبيانات نبض قصيرة أن تكشف تغير الرضا قبل أن يظهر في استقالة. والأكثر فائدة أحيانًا هو إجراء مقابلة بقاء Stay Interview مع الموظف بينما لا يزال موجودًا.

اسأله:

1. ما أكثر شيء يجعلك ترغب في الاستمرار معنا؟
2. ما الجزء الذي يسبب لك أكبر إحباط في عملك حاليًا؟
3. هل تتعلم شيئًا يساعدك على التقدم؟
4. ما الشيء الذي تتمنى أن يغيره مديرك في طريقة العمل؟
5. ما الذي قد يجعلك تفكر جديًا في مغادرة المنشأة؟

المهم ليس جمع الإجابات فقط، بل إغلاق الحلقة: ما الذي ستغيره؟ وما الذي لن تستطيع تغييره ولماذا؟

مسارات نمو قصيرة ومرئية

لا تجعل التطور مرادفًا لترقية إدارية كل عدة سنوات. يمكن أن يحدث النمو من خلال مسؤولية أكبر، أو مشروع جديد، أو تدوير وظيفي، أو تعلم مهارة أو شهادة مهنية مناسبة للعمل.

في استطلاع ديلويت، قال 86% من جيل زد إن الإرشاد والتوجيه مهمان لتطور مهاراتهم، و88% أشاروا إلى أهمية التعلم أثناء العمل والخبرة العملية.

اجعل كل خطوة مرتبطة بمعيار واضح: ماذا يحتاج الموظف أن يتعلم أو يحقق قبل الانتقال للخطوة التالية؟

مؤشرات تقيس بها نجاح خطتك

لا تقيس نجاح مبادرات جيل زد بعدد الدورات أو الاستبيانات التي أرسلتها. راقب نتائج مثل:

• معدل الاستقالة خلال السنة الأولى: هل تفقد الموظفين الجدد بسرعة؟
• البقاء بعد فترة التجربة: كم موظفًا يستمر بعد المرحلة الأولى؟
• eNPS: هل يوصي الموظفون بالمنشأة كمكان للعمل؟
• إكمال خطط التطوير: هل الخطط المكتوبة تتحول إلى خطوات فعلية؟
• الاستقالات حسب المدير أو الفريق: هل المشكلة مركزة في بيئة محددة؟

قارن النتائج عبر الزمن وبين الفرق المتشابهة بدل اختيار نسبة مستهدفة بلا أساس.

تعرف أيضاً على: نظام الانضباط الوظيفي للموظف الحكومي: المخالفات والعقوبات والغياب

مالاكايت: تجربة موظف رقمية يتوقعها جيل زد من أول يوم

السرعة والوضوح والتغذية الراجعة لا تتحقق بالنوايا فقط. عندما تبقى الإجازات في البريد، والتقييمات في ملفات منفصلة، وطلبات الموظفين تحتاج إلى متابعة يدوية، تصبح تجربة الموظف أبطأ من الأدوات التي يستخدمها في حياته اليومية.

حين تكون الإجراءات أبطأ من توقعات موظفيك

كل مرة يضطر فيها الموظف إلى سؤال الموارد البشرية عن حالة طلب يمكن أن يراها بنفسه، هناك وقت يضيع على الطرفين. وكل تقييم محفوظ في ملف منفصل يصعّب على المدير والموظف تتبع التطور مع الوقت.

المشكلة لا تخص جيل زد وحده، لكن الجيل الذي اعتاد الخدمات الرقمية منذ البداية يلاحظها بسرعة أكبر.

الخدمات الذاتية والاستبيانات والأداء والتدريب في نظام واحد

نحن في مالاكايت نساعد المنشآت على تحويل جانب كبير من تجربة الموظف إلى رحلة رقمية أكثر وضوحًا. فمن خلال الخدمات الذاتية للموظفين يستطيع الموظف تنفيذ أكثر من 10 أنواع من الطلبات من جواله، مثل الإجازات وطلب تعريف الراتب، ومتابعة إجراءاته دون الاعتماد على الرسائل المتفرقة.

كما يدعم مالاكايت الاستبيانات لقياس آراء الموظفين، ونماذج تقييم الأداء بعناصر وأوزان محددة، إلى جانب أدوات التدريب والتطوير والتعاقب الوظيفي التي تساعد فرق الموارد البشرية على تنظيم مسارات النمو.

مالاكايت نظام موارد بشرية سحابي تُستضاف بياناته داخل المملكة، ويخدم أكثر من 1,000 عميل وأكثر من 82,000 موظف.

إذا كان جزء من تجربة موظفيك ما زال موزعًا بين الملفات والرسائل والمتابعة اليدوية، اطلب عرضًا توضيحيًا من مالاكايت وشاهد كيف يمكن تنظيم رحلة الموظف في مكان واحد.

الأسئلة الشائعة عن جيل زد في العمل بالسعودية

1. لماذا سُمّي الجيل Z بهذا الاسم؟

جاء اسم Generation Z ضمن التسلسل الشائع بعد Generation X ثم Generation Y، وهو الاسم الذي استخدم لجيل الألفية. وانتشر لاحقًا اسم Zoomers في بعض وسائل الإعلام والثقافة الشعبية، لكنه ليس تصنيفًا رسميًا مختلفًا، كما أن أسماء الأجيال وحدودها ليست تعريفات علمية جامدة.

2. ما الفرق بين جيل زد وجيل الألفية في العمل؟

عاش جيل الألفية مرحلة انتقال الإنترنت والهواتف الذكية، بينما دخل كثير من أفراد جيل زد مرحلة الوعي في عالم رقمي قائم بالفعل. وتظهر بيانات ديلويت أن جيل زد يولي وزنًا كبيرًا للأمان المالي والتعلم والرفاهية، بينما لا يعتبر الوصول إلى القيادة العليا الهدف المهني الأساسي إلا عدد محدود منه.

3. ما الجيل الذي يأتي بعد جيل زد؟

يُستخدم اسم جيل ألفا Generation Alpha عادة للجيل التالي لجيل زد، وتختلف سنوات بدايته قليلًا بحسب المصدر. معظم أفراده ما زالوا في سن الدراسة في 2026، ولذلك لم يصبحوا بعد فئة رئيسية في سوق العمل، وإن كان الأكبر سنًا منهم يقترب من التدريب والتعليم المهني.

4. هل يفضّل جيل زد العمل عن بعد دائماً؟

لا. تفضيل المرونة لا يعني بالضرورة الرغبة في العمل من المنزل طوال الوقت. يحتاج كثير من الموظفين الأصغر سنًا إلى الاحتكاك بالمدير والزملاء للتعلم وبناء الخبرة. الأفضل أن تحدد المنشأة شكل المرونة المناسب لطبيعة الوظيفة بدل افتراض أن جيلًا كاملًا يريد نموذج عمل واحدًا.

5. كم تبلغ نسبة جيل زد في سوق العمل السعودي؟

لا تنشر الهيئة العامة للإحصاء رقمًا واحدًا بعنوان نسبة جيل زد في سوق العمل؛ لأن بيانات القوى العاملة تُعرض بفئات عمرية وليس وفق تسميات الأجيال. لكن تعداد السعودية 2022 أظهر أن 63% من السعوديين كانوا دون سن الثلاثين، ما يوضح حجم الفئات الشابة التي تدخل سوق العمل السعودي.

المصادر المستخدمة

• Deloitte Global - 2025 Gen Z and Millennial Survey
• Deloitte Insights - Gen Zs and millennials at work: money, meaning and well-being
• Pew Research Center - Generation Z Research
• Pew Research Center - أبحاث تستخدم مواليد 1997-2012 لتعريف جيل زد
• الهيئة العامة للإحصاء - إحصاءات الأسرة السعودية وبيانات العمر المبنية على تعداد 2022